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FINDING #3: Per gestire le emozioni in azienda i leader usano la ragione. Alcuni anche il cuore.

DI MOSAIC - BICOCCA



FINDING #3: Per gestire le emozioni in azienda i leader usano la ragione. Alcuni anche il cuore.

Negli articoli precedenti (che potete trovare qui: LINK) abbiamo raccontato come le emozioni facciano parte della vita organizzativa, e che i leader di impresa, nei momenti di crisi, sono consapevoli di dover fare qualcosa per gestire le aziende e le persone anche dal punto di vista “umano” (o meglio “emotivo”). Questa consapevolezza si è consolidata durante la pandemia globale, che è stata vissuta da molti con un senso di incertezza e paura.


In questo articolo approfondiamo un aspetto importante della buona gestione d’impresa: una leadership che sappia anche essere “emotiva”. Se è vero che le organizzazioni sono un terreno prevalentemente razionale, è anche vero che in questi momenti di difficoltà l’aspetto emotivo è risultato essere davvero cruciale. Ecco allora che analizzando le interviste abbiamo raccolto di tre aspetti importanti:


1- Le emozioni vengono viste come fattori da gestire razionalmente


2- Per trasmettere messaggi di fiducia, vicinanza e rassicurazione, i leader d’azienda hanno agito a livello istituzionale


3- Le azioni di sollecitudine o vicinanza o empatia vengono invece agite su scala ridotta

1. LA RAZIONALIZZAZIONE DELLE EMOZIONI
La razionalizzazione delle emozioni è una sorta di meccanismo di difesa: pone alla luce la necessità di controllare ciò che non si conosce poiché l’ignoto spaventa. La razionalità aiuta da un lato a ridurre la paura dello sconosciuto e a gestirlo. Tuttavia a quale prezzo? Il prezzo in primis è che si rischia di gestire troppo in fretta le emozioni in modo razionale, perdendo l’utilità delle emozioni stesse.

Infatti se questi strumenti non vengono utilizzati con intelligenza emotiva, cioè prima di tutto sintonizzandosi sul sentire delle persone, ma solo dal punto di vista razionale, rischiano di non portare al risultato desiderato, ovvero quello di accelerare la generazione di energia positiva. Questo può avvenire in particolare se i messaggi di positività non sono accompagnati da un’attenzione sincera ed empatica verso la difficoltà e il sentire delle altre persone.

Dietro il comportamento quasi “compulsivo” di sbarazzarsi rapidamente delle emozioni “negative” c’e’ l’intuizione, corretta, che i risultati arrivino solo o prevalentemente da persone abitate da emozioni positive. Questo è d’altra parte dimostrato dalla teoria del flusso (Flow) di Mihaly Csikszentmihaly.
Comprendere e legittimare anche le emozioni difficili è però un tassello portante per accelerare l’accesso alle emozioni positive e generative.

Spesso l’abitudine al fare, e al non osservarsi mentre si sta facendo, innesca quello che chiamiamo “il pilota automatico”, ovvero quella nostra modalità di funzionamento efficiente; che è utilissima in certe situazioni, ma rischiosamente limitante in altre. Inoltre è una delle componenti più impattanti sullo stress.

Anche le emozioni di paura e incertezza hanno bisogno di essere legittimate e ascoltate, prima di poter passare alla creazione di energie positive.

2. LA GESTIONE EMOTIVA DELL’AZIENDA
Una delle strategie che sono state adottate da tutte le imprese riguarda una comunicazione istituzionale a tutta l’organizzazione, con lo scopo di trasmettere sicurezza, tranquillizzare e di cercare di dare messaggi di una vision organizzativa solida che non si ferma nonostante la crisi.



“...bisogna essere molto più comunicativi e trasmettere sempre più, nei limiti del possibile, sicurezza, speranza e far capire alle persone che sai dove vuoi andare e come e sai cosa stai facendo per andare in quella direzione”

“secondo me, intanto, trasferire sempre dei messaggi positivi: realismo, certezza e condivisione. Io condivido moltissimo con il mio team.”


Se da un lato la comunicazione istituzionale aiuta le persone a vivere con meno incertezza l’esperienza di crisi da Covid, fornendo una prospettiva di continuità e di positività, dall’altro lato il rischio di queste azioni può essere quello di non arrivare al cuore delle persone, poiché agite con intelligenza razionale più che emotiva.

3. LA VICINANZA EMOTIVA
Per quanto si diceva prima in relazione alla necessità di ascoltare anche le emozioni negative, in alcune organizzazioni che abbiamo intervistato abbiamo riscontrato come alla comunicazione istituzionale sia stata integrata una comunicazione più empatica, rivolta a team più ristretti o a contatti diretti. Questa strategia pone le sue basi nella capacità di riconoscere lo stato emotivo dell’altra persona, dei propri collaboratori e di cosa possano avere bisogno anche dal punto di vista umano.

Molti degli intervistati hanno riportato con fierezza l’utilizzo di varie strategie di gestione e “connessione” con le proprie persone, specialmente in questo periodo prolungato di smart working che accentua la distanza, sia fisica che emotiva.


“..quindi le persone vanno tranquillizzate: cerco di fare molte  web conference con i miei collaboratori, con i miei diretti riporti ne faccio almeno una ogni due giorni, non solo per allinearci su temi di business ma anche per condividere cose semplici come i compleanni, cose che non riguardano solo il lavoro, parlare anche della situazione general: è un modo per condividere i problemi dei singoli team di lavoro, ma ovviamente anche per celebrare i successi in modo più sincero”..


Intervistatore: "Cosa si fa in questi casi?"
“Quello che si fa è come  quando c’è un amico che sta male o una persona in famiglia che ha una preoccupazione: cerchi di tirare su lui ma non reprimendo la tua preoccupazione o il tuo stato d’animo. Lo devi solo mettere un po’ da parte per dar spazio all’altro, cercando comunque di capire chi dei due è più forteperché  non è detto che sia sempre io”


Nell’era della conoscenza e nell’economia digitale, in cui è acclarato che il successo dipenda sostanzialmente dal capitale umano dell’impresa, il Manager non deve più essere considerato come Task Manager, ovvero gestore di una serie di attività o processi razionali, ma prima di tutto deve imparare a essere People Manager e integrare pienamente la capacità di gestire le persone e il loro – oltre al proprio - stato emotivo.

L’intelligenza emotiva è quella competenza che consente di tenere conto delle emozioni degli altri, anche di quelle che posso generare io Leader con le mie azioni. Consente dunque anche di inviare messaggi “sgradevoli” (un feedback, un rimprovero) o scomodi (es. l’annuncio di un cambiamento) in modo rispettoso e non deflagrante o di gestire quelle situazioni critiche che possono compromettere il buon clima d’azienda e quindi la sua produttività.


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Formazione al management

Creare o rafforzare competenze essenziali agli obiettivi di business.


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Marco Ghetti
Founder

Fondatore di Mosaic Consulting dal 1992, Marco lavora oggi come senior partner nell’area della consulenza HR e nell’executive coaching.
E’ docente presso la LUISS Business School di Roma e opera su progetti e contesti organizzativi internazionali.


Dopo un percorso di studi economici a Milano e alla London School of Economics dà avvio ad una carriera nel mondo corporate, che inizia negli USA con Arthur Andersen, e prosegue con un decennio di servizio in Olivetti. Le posizioni occupate nel periodo vanno da Assistente del CEO a Country Marketing Director per il mercato Italiano della distribuzione. Con una svolta radicale nel suo viaggio professionale Marco decide di seguire una nuova aspirazione e fonda Mosaic nel 1992 insieme a Marco Crespi. Mosaic da allora opera in cinque aree di consulenza; specificamente: valutazione risorse umane, change management, formazione manageriale, executive coaching e team building.


Negli anni Marco espande il suo campo di competenze e specializzazioni. Trae beneficio da una fruttifera collaborazione con Marshall Goldsmith, il rinomato autore e saggista di management nonché decano del coaching nord americano, con il quale è coinvolto in numerosi progetti di survey, di feed-back a 360° e di coaching. Attraverso le partnership con ICM di Parigi e con il gruppo tedesco di consulenza HR Pawlik Consultants, basato ad Amburgo, sviluppa expertise nel management interculturale.
Conduce seminari avanzati e scrive saggi su aspetti psicologici del management, quali quelli legati all’intelligenza relazionale ed emotiva, all’intelligenza politica, alla psicologia del cambiamento e alla mindfulness. In questo ultimo campo Marco ha studiato e praticato presso il Center for Mindfulness della School of Medicine di University of Boston Massachusetts.


Ha guidato team di progetto su chiamata di una lunga lista di grandi aziende, tra le quali Allianz, Microsoft, Solvay, IntesaSanpaolo, Accenture, Merck, EDF, Enel, Poste Italiane, e molte altre. Scrive regolarmente su blog e riviste HR, ed è co-autore del libro “Leader Dentro” pubblicato da LUISS University Press.


Quando non è in viaggio, vive a Milano. E’ sposato e ha tre figli.





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Raffaella Villa
Partner

Certified Business Coach, esperta di comportamento organizzativo e psicodinamica del cambiamento, si occupa di percorsi di sviluppo per Manager e Team.


Unisce l’approccio razionale e strutturato tipico di una formazione altamente scientifica, e di molti anni di Project Management e Change Management praticati in 20 anni di vita aziendale, con l’interesse profondo per le persone e per i loro talenti, intesi come tutte le risorse di cui sono portatrici il più delle volte inconsapevolmente.


Ha ricevuto l’abilitazione alla professione di Coach nel 2014 e conseguito successivamente l’accreditamento internazionale PCC (Professional Certified Coach) presso l’ICF (International Coaching Federation).


In qualità di Partner Mosaic svolge attività di Consulenza e Formazione per la definizione e realizzazione di progetti in tema di: Change Management, Leadership Team development, Culture change, Engagement.

Ha conseguito la Laurea in Fisica Quantistica - Applicazioni Industriali - con pieni voti nel 1994 all’Università Statale di Milano, svolgendo attività di ricerca per la tesi di laurea presso il centro di ricerche applicate dell’ENEL.


Ha acquisito competenze di marketing e comportamento organizzativo prevalentemente presso la severa scuola dell’esperienza, lavorando per 20 anni tra Canon e Microsoft. In quest’ultima è arrivata a ricoprire un ruolo di Leadership, essendo stata per 6 anni nel Leadership Team della filiale italiana del ben noto gigante dell’informatica.


Ha poi anche formalizzato la sua formazione tramite 3 Master universitari: Master in Marketing Management dei Mercati Industriali presso la SDA Bocconi nel 1997, Master in Professional Coaching nel 2014, Master in Psicologia Positiva presso la Pennsylvania University nel febbraio 2020.


Dal 2019 è co-direttore scientifico di un gruppo di ricerca dell’Università Bicocca, presso il Dipartimento di Psicologia del Lavoro, per lo studio dell’Intelligenza Emotiva dei Leader.  





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Michele Invernizzi
Partner

Il percorso di Michele nasce dalla sua passione per le persone nel contesto in cui possono esprimere il loro potenziale: quello lavorativo. Nel lavoro dedichiamo la maggior parte del nostro tempo, ed imparare a stare bene e ad esprimere il proprio pieno potenziale può contribuire enormemente allo sviluppo del proprio benessere anche a livello personale.


Questa attitudine alla sollecitudine ha guidato il suo percorso professionale sin dall’Università.
Michele è psicologo del lavoro e delle organizzazioni regolarmente iscritto all’albo degli psicologi, dopo essersi laureato presso l’Università di Milano Bicocca (110/110), con una tesi sperimentale sulla valutazione del rischio stress lavoro correlato nelle organizzazioni.


Durante l’ultimo anno di Università, ha lavorato nel centro formazione di una multinazionale americana (MWH) leader nel settore delle wet-infrastructure, seguendo i corsi per la formazione obbligatoria in ambito salute e sicurezza, e dedicandosi alle valutazione del rischio stress lavoro correlato.
Dopo la laurea prosegue il suo percorso di crescita in una società di consulenza di direzione e formazione manageriale, Schema S.r.l.
Durante quest’anno acquisisce il know-how e gli strumenti per la creazione dei modelli di competenza e successivamente segue le attività relative alla valutazione e sviluppo delle risorse umane attraverso l’assessment and development center. Sviluppa inoltre programmi sulle soft skills manageriali con particolare attenzione ai temi legati al benessere, alla leadership e al team working e alla comunicazione.


Dal 2012 collabora con Mosaic di cui oggi è Partner come trainer, coach e project manager sui progetti relativi alla valutazione delle risorse umane, con particolare focus sulla metodologia dell’assessment center e del feedback a 360°.
Insieme al team di Mosaic segue inoltre i progetti di change management aiutando le organizzazioni e le persone a gestire efficacemente uno dei momenti più delicati della vita lavorativa: quello del cambiamento.
Nella sua attività di trainer e project manager, progetta ed eroga percorsi sullo sviluppo del potenziale per popolazioni manageriali e per neo-manager, aiutando le persone a sviluppare quelle qualità di leadership, comunicazione, gestione dello stress e benessere e la gestione delle persone essenziali per ricoprire il proprio ruolo.


Michele aiuta anche le organizzazioni e le persone svolgendo il ruolo di Business Coach, che ha sviluppato durante il Master in Business Coaching di SCOA (School Of Coaching) nel 2016.


Michele ha inoltre una profonda passione per la pratica di meditazione mindfulness, portandola anche nei contesti lavorativi.  Come docente di Mindfulness è abilitato alla conduzione di protocolli MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction) dall’Oasis Institute del Center For Mindfulness di Boston di Jon Kabat-Zinn.


È in corso di pubblicazione il white-paper che lo vede co-autore della ricerca condotta durante la pandemia da covid-19 dal team Mosaic-Università Bicocca (dipartimento di psicologia del laboro), che ha indagato la presenza dell’intelligenza emotiva nelle figure di leadership delle organizzazioni di successo, e come le qualità dell’intelligenza emotiva hanno aiutato le aziende a fronteggiare la crisi di una pandemia globale.





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Ultima modifica: 8 Maggio 2014


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