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FINDING #4: Per gestire le emozioni degli altri il leader deve prima saper gestire le sue

DI MOSAIC - BICOCCA



FINDING #4: Per gestire le emozioni degli altri il leader deve prima saper gestire le sue

COVID-19: MA AI LEADER CHI CI PENSA?
Negli articoli precedenti, che potete leggere QUI, abbiamo raccontato dell’importanza della sfera emotiva nella buona gestione d’impresa, specialmente durante i momenti di crisi (come quella da Covid-19 scoppiata a marzo 2020, giusto all’inizio della nostra ricerca) e di come, nonostante le difficoltà a parlarne, i leader d’impresa si siano adoperati per tranquillizzare e dare sicurezze al proprio asset più importante: le persone.
Nell’articolo relativo al finding #3, abbiamo evidenziato le numerose azioni implementate per la gestione delle emozioni nelle organizzazioni, sia a livello centrale che a livello più personale.


I Leader intervistati hanno raccontato con facilità delle iniziative che hanno intrapreso per rasserenare il clima e portare sicurezza e speranza durante un momento delicato come quello degli esordi della pandemia.
Tuttavia, quando chiedevamo loro di focalizzarsi sul proprio vissuto emotivo, abbiamo riscontrato delle difficoltà a parlarne, come se chiedessimo loro di parlarci di qualcosa che era fuori dai radar della loro attenzione, qualcosa a cui non avevano fatto troppo caso. O, addirittura, qualcosa di quasi sconveniente per un Leader.

Questa contraddizione è estremamente interessante, perché pone l’attenzione su aspetto chiave della Leadership: sul fronte della gestione delle persone, i Leader d’impresa sembrano essere focalizzati più sui collaboratori che sulla gestione di se’. Il che sembrerebbe ovvio e di sicuro socialmente ed eticamente apprezzabile: più salgo nella catena gerarchica e più devo volgere lo sguardo fuori di me e occuparmi degli altri.
Ma su questo aspetto c’è un grande equivoco: occuparmi di me come Leader non significa perseguire i miei interessi personali o essere spietatamente egoista bensì lavorare su di sè per poter sviluppare quelle “abilità sociali” che servono a gestire meglio gli altri.

Le abilità sociali sono parte integrante del costrutto dell’Intelligenza Emotiva e ne rappresentano la componente più evoluta. E’ stato dunque fondamentale, nell’ambito della ricerca, determinare quanto questa competenza fosse presente ed esercitata nell’agito degli intervistati.

Goleman, nel suo modello di IE, afferma che affinché le competenze di leadership si possano esprimere compiutamente, è necessario che la persona sia prima di tutto consapevole del proprio vissuto emotivo e di come esso si manifesti internamente, ovvero che abbia consapevolezza di sé o, come si dice, autoconsapevolezza. Proprio a partire da questa competenza di sé, si possono sviluppare le competenze di una leadership efficace. Infatti, una volta che una persona è consapevole di ciò che sta provando in un dato momento e di come le emozioni possano influenzarlo, entra in gioco il secondo aspetto del modello, ovvero la capacità di gestire quelle stesse emozioni affinché non trascinino il proprio agire in maniera automatica e il più delle volte inefficace.
Dopo, e solo allora, la gestione delle proprie emozioni, si può a quel punto passare a osservare gli altri e le loro emozioni, sviluppando, cioè, competenze di “Intelligenza Sociale”.


Anche qui si parte dal primo livello che è la consapevolezza.  La consapevolezza sociale è il radar che permette di essere consapevoli di ciò che avviene nell’ambiente, quali emozioni sono in gioco nei collaboratori, colleghi, team o clienti, com’è il clima o quali sono le persone chiave di una rete decisionale. Da ultimo, ma più importante, quando si è sviluppata una attenta consapevolezza dell’altro, ecco che si arriva al quarto step del costrutto dell’Intelligenza Emotiva e possono entrare in gioco le competenze relative alla gestione dell’altro (e degli “altri”, a livello collettivo).
Ascolto attivo, sintonia, empatia ed influenza sociale sono alcune delle competenze di riferimento in questa sfera di intelligenza emotiva denominata “intelligenza sociale”.


Dall’analisi delle interviste abbiamo notato come, rispetto a questo modello, un buona parte dei Leader siano più concentrati sull’aspetto di abilità sociali (quelle rivolte verso l’esterno di sé, verso l’organizzazione e il mercato) più che sulle abilità rivolte alla sfera emotiva personale.


Ma questo non significa necessariamente che si trovino ad agire con un alto grado di intelligenza emotiva: come Goleman stesso asserisce, non ci può essere intelligenza sociale senza autoconsapevolezza e autoregolazione. Come a dire: non posso costruire il quarto piano di una casa senza avere almeno alcuni elementi portanti dei primi tre sotto.


Una possibile  spiegazione che come team di ricerca abbiamo dato a questo fenomeno (mi occupo prima di gestire gli altri piuttosto che di occuparmi di me) è che il focus “fuori da se’” faccia parte dell’abitudine ad agire il ruolo da manager, piuttosto che un’azione emotivamente consapevole sviluppata a partire da una vera competenza. E’ pensiero comune che “il Leader si debba occupare degli altri” e quindi ci si allinea a questa aspettativa sociale focalizzando la propria attenzione ai propri collaboratori, ma trascurando il fatto che per influenzare positivamente gli altri devo prima di tutto riconoscere ciò che inconsciamente mi sta guidando.

Una seconda spiegazione che abbiamo dato è associata al ruolo stesso di Leader ed è inerente il senso di responsabilità che proviene dal guidare un’organizzazione e ottenere da essa delle performance. Tale senso di responsabilità nei confronti dell’azienda – intesa sia come organizzazione produttiva che come insieme di persone - potrebbe venire interiorizzato come un meccanismo di ruolo che implicitamente richiede di mettere in secondo piano gli aspetti “personali”, come fossero un lusso che il Leader non si può permettere... Ma, paradossalmente, questa “svista” erroneamente auto-legittimata genera una Leadership meno efficace.

Riteniamo che questo possa essere la causa del fenomeno per cui i Leader ci hanno raccontato con fierezza di come il loro approccio alle emozioni sia quello di razionalizzarle.


Poiché sono una persona capace di mascherare le proprie emozioni,
 almeno in azienda cerco di non farle trasparire



L’IMPORTANZA DI RICONOSCERE LE EMOZIONI
La negazione (o i vari meccanismi di allontanamento) delle proprie emozioni è anche dovuta ad una erronea attribuzione di debolezza (specialmente nel genere maschile). E’ necessario, e possibile, imparare invece a decodificare le emozioni cosiddette “negative”, affinché ci rendano più consapevoli dei nostri bisogni e delle nostre possibilità di crescita umana e professionale, sia nostre che degli altri. Le emozioni possono infatti fornire grande qualità e spessore alla Leadership, rendendo chi la esercita un Leader stimato e seguito “volentieri”, come la famosa definizione di Eisenhower ci ricorda.


“La Leadership è la capacità di far fare agli altri quello che tu vuoi, volentieri” [Dwight Eisenhower]


Ad esempio, una qualità chiave dell’intelligenza emotiva (nella parte delle competenze sociali, cioè secondo e terzo step) è la sintonia, intesa come la capacità di sintonizzarsi sugli stati emotivi dell’altro (o dello stato emotivo collettivo). Questa competenza è chiave nella Leadership: se ad esempio un leader dovesse fare un bel discorso razionale sulla fiducia e sulla speranza ad un uditorio nel panico o molto stressato, per quanto positivo possa essere il messaggio e l’intenzione, il rischio è che non raggiunga il cuore delle persone, qualora il loro stato emotivo di sconforto, insicurezza e paura fosse così forte da non permettere nemmeno l’ascolto.
Conoscere le emozioni vuol dunque dire capire che impatto possono avere su di sè e sugli altri, vuol dire potersi sintonizzare sulle stesse frequenze emotive per aiutare le persone a superare anche i momenti di difficoltà in modo rapido e rinsaldando i legami. Comunicare con una persona entusiasta, è davvero diverso da comunicare con una persona impaurita.
Anche se il messaggio dovesse essere lo stesso.


Ma se i leader sono coloro che devono prendersi cura dell’organizzazione, chi si prende cura di loro, se non loro stessi?


GESTIRE LE MIE EMOZIONI PER AIUTARE GLI ALTRI A GESTIRE LE LORO
Gestire le proprie emozioni significa accettare di poter essere abitato anche da quelle negative, senza vergognarsene ma considerandole parte della naturale vulnerabilità umana. Un possibile rischio di questo aspetto è che i Leader mistifichino le proprie emozioni esibendo solo quelle che ritengono “culturalmente” accettabili per un ruolo di comando (fiducia, positività, entusiasmo, passione, ambizione), negando di fatto la propria umanità, e implicitamente affermando il tratto culturale secondo cui un Leader “non può avere paura o essere triste”.


Coloro che sono consapevoli delle proprie emozioni sono anche coloro che maggiormente le utilizzano in modo positivo attraverso una migliore sopportazione della frustrazione e controllo della collera, una condotta meno governata dalla rabbia, una migliore capacità di affrontare lo stress e descrivono una minor solitudine e ansia nei rapporti sociali.


“Un imprenditore deve avere coraggio e questo lo dicono tutti.Ma un imprenditore deve avere riconoscere di avere paura! Lo dico perché in questo momento storico a me è richiesto tantissimo coraggio, come a tutti i manager e imprenditori, ma anche la consapevolezza di provare emozioni come paura, le chiami come vuole, preoccupazione e quant’altro, che pone con i piedi per terra e rende le decisioni più realistiche ed accettabili.... il machismo tossico è uno dei limiti che mostra quell'imprenditoria che è esclusivamente ispirata al coraggio e alla spavalderia...”


Una volta abituati a riconoscere veramente le emozioni è possibile accedere a strumenti sani di gestione delle stesse sia per noi cheper aiutare gli altri a gestire le loro, così da supportarli a superare momenti difficili e ritrovare nuove energie positive.


“[...]  Avvicinarmi alle persone è il mio modo per parlare a tutti e cercare di portare un conforto in una situazione abbastanza paradossale come quella che stiamo vivendo. Anche se il mio approccio è sempre quello di vedere il bicchiere mezzo pieno, cerco comunque di rincuorarli senza sminuire le loro preoccupazioni, mostrando loro empatia. Devo dire che questo ha avuto un grosso effetto e stanno continuando a portare risultati al loro meglio. “


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Formazione al management

Creare o rafforzare competenze essenziali agli obiettivi di business.


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Marco Ghetti
Founder

Fondatore di Mosaic Consulting dal 1992, Marco lavora oggi come senior partner nell’area della consulenza HR e nell’executive coaching.
E’ docente presso la LUISS Business School di Roma e opera su progetti e contesti organizzativi internazionali.


Dopo un percorso di studi economici a Milano e alla London School of Economics dà avvio ad una carriera nel mondo corporate, che inizia negli USA con Arthur Andersen, e prosegue con un decennio di servizio in Olivetti. Le posizioni occupate nel periodo vanno da Assistente del CEO a Country Marketing Director per il mercato Italiano della distribuzione. Con una svolta radicale nel suo viaggio professionale Marco decide di seguire una nuova aspirazione e fonda Mosaic nel 1992 insieme a Marco Crespi. Mosaic da allora opera in cinque aree di consulenza; specificamente: valutazione risorse umane, change management, formazione manageriale, executive coaching e team building.


Negli anni Marco espande il suo campo di competenze e specializzazioni. Trae beneficio da una fruttifera collaborazione con Marshall Goldsmith, il rinomato autore e saggista di management nonché decano del coaching nord americano, con il quale è coinvolto in numerosi progetti di survey, di feed-back a 360° e di coaching. Attraverso le partnership con ICM di Parigi e con il gruppo tedesco di consulenza HR Pawlik Consultants, basato ad Amburgo, sviluppa expertise nel management interculturale.
Conduce seminari avanzati e scrive saggi su aspetti psicologici del management, quali quelli legati all’intelligenza relazionale ed emotiva, all’intelligenza politica, alla psicologia del cambiamento e alla mindfulness. In questo ultimo campo Marco ha studiato e praticato presso il Center for Mindfulness della School of Medicine di University of Boston Massachusetts.


Ha guidato team di progetto su chiamata di una lunga lista di grandi aziende, tra le quali Allianz, Microsoft, Solvay, IntesaSanpaolo, Accenture, Merck, EDF, Enel, Poste Italiane, e molte altre. Scrive regolarmente su blog e riviste HR, ed è co-autore del libro “Leader Dentro” pubblicato da LUISS University Press.


Quando non è in viaggio, vive a Milano. E’ sposato e ha tre figli.





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Raffaella Villa
Partner

Certified Business Coach, esperta di comportamento organizzativo e psicodinamica del cambiamento, si occupa di percorsi di sviluppo per Manager e Team.


Unisce l’approccio razionale e strutturato tipico di una formazione altamente scientifica, e di molti anni di Project Management e Change Management praticati in 20 anni di vita aziendale, con l’interesse profondo per le persone e per i loro talenti, intesi come tutte le risorse di cui sono portatrici il più delle volte inconsapevolmente.


Ha ricevuto l’abilitazione alla professione di Coach nel 2014 e conseguito successivamente l’accreditamento internazionale PCC (Professional Certified Coach) presso l’ICF (International Coaching Federation).


In qualità di Partner Mosaic svolge attività di Consulenza e Formazione per la definizione e realizzazione di progetti in tema di: Change Management, Leadership Team development, Culture change, Engagement.

Ha conseguito la Laurea in Fisica Quantistica - Applicazioni Industriali - con pieni voti nel 1994 all’Università Statale di Milano, svolgendo attività di ricerca per la tesi di laurea presso il centro di ricerche applicate dell’ENEL.


Ha acquisito competenze di marketing e comportamento organizzativo prevalentemente presso la severa scuola dell’esperienza, lavorando per 20 anni tra Canon e Microsoft. In quest’ultima è arrivata a ricoprire un ruolo di Leadership, essendo stata per 6 anni nel Leadership Team della filiale italiana del ben noto gigante dell’informatica.


Ha poi anche formalizzato la sua formazione tramite 3 Master universitari: Master in Marketing Management dei Mercati Industriali presso la SDA Bocconi nel 1997, Master in Professional Coaching nel 2014, Master in Psicologia Positiva presso la Pennsylvania University nel febbraio 2020.


Dal 2019 è co-direttore scientifico di un gruppo di ricerca dell’Università Bicocca, presso il Dipartimento di Psicologia del Lavoro, per lo studio dell’Intelligenza Emotiva dei Leader.  





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Michele Invernizzi
Partner

Il percorso di Michele nasce dalla sua passione per le persone nel contesto in cui possono esprimere il loro potenziale: quello lavorativo. Nel lavoro dedichiamo la maggior parte del nostro tempo, ed imparare a stare bene e ad esprimere il proprio pieno potenziale può contribuire enormemente allo sviluppo del proprio benessere anche a livello personale.


Questa attitudine alla sollecitudine ha guidato il suo percorso professionale sin dall’Università.
Michele è psicologo del lavoro e delle organizzazioni regolarmente iscritto all’albo degli psicologi, dopo essersi laureato presso l’Università di Milano Bicocca (110/110), con una tesi sperimentale sulla valutazione del rischio stress lavoro correlato nelle organizzazioni.


Durante l’ultimo anno di Università, ha lavorato nel centro formazione di una multinazionale americana (MWH) leader nel settore delle wet-infrastructure, seguendo i corsi per la formazione obbligatoria in ambito salute e sicurezza, e dedicandosi alle valutazione del rischio stress lavoro correlato.
Dopo la laurea prosegue il suo percorso di crescita in una società di consulenza di direzione e formazione manageriale, Schema S.r.l.
Durante quest’anno acquisisce il know-how e gli strumenti per la creazione dei modelli di competenza e successivamente segue le attività relative alla valutazione e sviluppo delle risorse umane attraverso l’assessment and development center. Sviluppa inoltre programmi sulle soft skills manageriali con particolare attenzione ai temi legati al benessere, alla leadership e al team working e alla comunicazione.


Dal 2012 collabora con Mosaic di cui oggi è Partner come trainer, coach e project manager sui progetti relativi alla valutazione delle risorse umane, con particolare focus sulla metodologia dell’assessment center e del feedback a 360°.
Insieme al team di Mosaic segue inoltre i progetti di change management aiutando le organizzazioni e le persone a gestire efficacemente uno dei momenti più delicati della vita lavorativa: quello del cambiamento.
Nella sua attività di trainer e project manager, progetta ed eroga percorsi sullo sviluppo del potenziale per popolazioni manageriali e per neo-manager, aiutando le persone a sviluppare quelle qualità di leadership, comunicazione, gestione dello stress e benessere e la gestione delle persone essenziali per ricoprire il proprio ruolo.


Michele aiuta anche le organizzazioni e le persone svolgendo il ruolo di Business Coach, che ha sviluppato durante il Master in Business Coaching di SCOA (School Of Coaching) nel 2016.


Michele ha inoltre una profonda passione per la pratica di meditazione mindfulness, portandola anche nei contesti lavorativi.  Come docente di Mindfulness è abilitato alla conduzione di protocolli MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction) dall’Oasis Institute del Center For Mindfulness di Boston di Jon Kabat-Zinn.


È in corso di pubblicazione il white-paper che lo vede co-autore della ricerca condotta durante la pandemia da covid-19 dal team Mosaic-Università Bicocca (dipartimento di psicologia del laboro), che ha indagato la presenza dell’intelligenza emotiva nelle figure di leadership delle organizzazioni di successo, e come le qualità dell’intelligenza emotiva hanno aiutato le aziende a fronteggiare la crisi di una pandemia globale.





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Ultima modifica: 8 Maggio 2014


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