Il CEO e la funzione HR dell’azienda attribuiscono sin dall’inizio una grande importanza al change management, indispensabile per gestire le tappe dell’integrazione. In modo particolare si vuole presidiare l’area people and culture del cambiamento, onde evitare che le vecchie identità e appartenenze diventino ostacolo alla costruzione dell’azienda nuova. Occorre ingaggiare il management e il middle-management in una visione nuova, ambiziosa e accattivante, che consenta di lasciare alle spalle il passato senza troppi rimpianti.
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Il CEO di Microsoft Italia vuole che il suo leadership team diventi anche laboratorio di innovazione, e che contagi in modo virale con sfide innovative la struttura aziendale. E’ per questo che prende la decisione di lanciare un percorso di potenziamento del leadership team improntato all’innovazione e al superamento dei confini.
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L’azienda vuole mantenere il focus sul lavoro di continuo rafforzamento delle skill dei suoi people manager, ma è alla ricerca di strategie di sviluppo a maggior ingaggio e con più impatto sulla community dei people manager in quanto tale. Desidera cioè passare dalla somma di sforzi individuali ad un grande sforzo collettivo.
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Il Gruppo vara un programma articolato di potenziamento della popolazione dei dirigenti. A una parte di essi riserva anche lo strumento del coaching individuale. Mosaic è chiamata a condurre i percorsi di coaching per questa classe di elevato potenziale. Visione strategica, apertura internazionale, abilità di gestione delle relazioni interculturali, sono alcuni degli obiettivi di sviluppo alla base del programma.
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Dopo una serie di laboratori di gruppo sulla leadership, HR affida a Mosaic il compito di condurre un programma di coaching individuale per ognuno dei componenti della prima linea divisionale. Il primo passo è di indentificare, per ognuno, uno specifico obiettivo di rafforzamento manageriale, e questo viene fatto con incontri a tre, aperti anche a Director della Divisione. Questi mette moltissima disponibilità e attenzione nell’indirizzare correttamente i percorsi dei suoi collaboratori diretti.
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Ognuno dei numerosi presìdi produttivi del Gruppo in Italia ha un Responsabile Safety. Questo ruolo è lungi dall’essere semplice: non solo per le complessità tecniche e regolatorie, ma anche per le forti resistenze degli operativi di stabilimento, che a volte non vogliono soggiacere alle norme di sicurezza. Occorre un intervento che fornisca le competenze e gli approcci efficaci per mettere i responsabili della sicurezza in condizioni di gestire efficacemente il loro ruolo.
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Si crea un nuovo approccio al mercato. Si vuole rimodellare lo stile manageriale e promuovere l’engagement a tutti i livelli organizzativi. E soprattutto si vuole adottare un approccio di squadra nel lavoro del team di direzione.
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Il contesto di forte pressione sui risultati richiede un team di leadership compatto e concorde. Il superamento dei silos, che tanto possono ostacolare la performance sui clienti, passa attraverso un patto chiaro di collaborazione tra i manager del primo livello, fondato su trasparenza, regole di lavoro chiare e soprattutto obiettivi condivisi. Ma anche su di una rete di relazioni interpersonali positive e improntate a fiducia.
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In un mercato maturo come questo la crescita non è facile: occorre erodere quota di mercato e ampliare il mercato stesso, orientando abitudini alimentari radicate nella società verso questo prodotto. In altri termini ci vuole innovazione e una squadra di management determinata a perseguirla.
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L’azienda prende la decisione di lanciare una survey sul clima aziendale. L’obiettivo è avere una fotografia “ad alta risoluzione” del mood e dell’ingaggio delle persone. Il che significa segmentare in modo rigoroso la popolazione per funzioni, sedi, ruoli, ecc.
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A Mosaic viene assegnato l’incarico di fare un assessment sul team per identificare un nuovo possibile team leader che si possa interfacciare con l’Europa e supportarlo nel suo nuovo ruolo sviluppando le competenze necessarie. Contemporaneamente viene chiesto di individuare le aree di miglioramento del team e di rafforzarle.
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È stato chiesto a Mosaic di individuare le aree di miglioramento dei primi livelli e dei people manager attraverso un feedback 360 e di progettare un percorso di sviluppo manageriale basato sulle aree di miglioramento emerse.
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Supportare i partecipanti nell’acquisizione di strumenti per dare feedback efficaci. Siano essi feedback di riconoscimento che di miglioramento, e di acquisire la metodologia per gestire le comunicazioni difficili.
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Capire che il contenuto verbale è solo una parte minore della qualità di una comunicazione e di una presentazione. Costruire presentazioni di contenuto e di grafica ottimizzata. Familiarizzarsi con la “strumentazione” non verbale. Apprendere a gestire le emozioni, sia dello speaker che del pubblico. Gestire tempi e ritmi di una presentazione. Gestire abilmente i supporti visivi (immagini, slides, video, musiche, ecc,). Saper attivare il pubblico, le sue domande, i suoi commenti.
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Il progetto è rivolto ai direttori e operatori dei negozi. L’obiettivo è rafforzare le competenze di gestione efficace delle relazioni lavorative, con particolare attenzione alla gestione delle situazioni difficili. Rafforzamento delle competenze di intelligenza emotiva e sociale.
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La trasformazione passa innanzitutto attraverso una nuova cultura di leadership dei dirigenti. L’obiettivo che l’alta direzione adotta prontamente è mobilitare tutti i dirigenti del Gruppo in un break di due giorni per riflettere, discutere e confrontarsi sulle responsabilità nuove che la trasformazione impone.
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Abbattere velocemente la paura del nuovo, della diversità di storia e cultura dell’altro. Fare insieme ai nuovi colleghi un’esperienza indimenticabile, capace di iscriversi nella memoria storica dell’istituto. Ricavare da tutto ciò più fiducia, più ottimismo e più apertura per affrontare il cammino complesso dell’integrazione operativa.
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Dare un forte contributo al percorso di change preparando la comunità chiave dei change agents a condurre l’opera di facilitazione nella rete delle units e dei key users del nuovo ERP. Ingaggiare altresì tutte le popolazioni degli users nel superamento delle resistenze e nell’execution. In sintesi: make it happen.
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Ridurre i tempi di risposta, ridurre i ritardi di delivery, semplificare il flusso informativo, migliorare le soluzioni logistiche, far emergere disallineamenti operativi, liberare da incombenze burocratiche la forza commerciale. Sono gli obiettivi principali del progetto affidato a Mosaic.
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Luiss Business School conduce da anni con grande successo un programma MBA per Executives della durata di 18 mesi circa. La cifra distintiva di questo programma è rappresentata dal peso che a fianco delle discipline tecniche, come finanza e marketing, hanno le discipline più soft come la leadership e il people management.
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La grande multinazionale farmaceutica statunitense attraversa una fase di intenso cambiamento tecnologico e culturale. Questo sforzo investe le aree della trasformazione digitale e dei modelli comportamentali richiesti alle persone per essere efficaci nelle nuove condizioni caratterizzanti il business pharma.
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HR & Talent manager di Medtronic Italia, ha chiesto a Mosaic di affiancare l’organizzazione nello sviluppo delle soft skill manageriali dei talents. La richiesta era duplice: individuare le aree di miglioramento e punti di forza di una popolazione mista di talenti, eterogenei per funzione di provenienza, ruolo, ed anzianità; ed infine supportare ciascuno nello sviluppo del proprio potenziale individuale.
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